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Marzo , nº 2 , 1982 Copyright 1982 © Papeles del Psicólogo
ISSN 0214 - 7823

EL CAMBIO TECNOLÓGICO Y LA MOTIVACIÓN DEL MANDO INTERMEDIO EN LA EMPRESA

Víctor M. Pérez Velasco.

Psicólogo de Femsa y miembro de la sección Psicología del trabajo de nuestro Colegio.

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El tema que a continuación abordamos está directamente conectado con los dos artículos anteriores a los que de alguna forma complementa. Pretendemos como profesionales que vivimos día a día en cierta manera la problemática de la psicología del trabajo desde dentro, transmitir nuestros puntos de vista, nuestras inquietudes y nuestras reflexiones.

En otro sentido, sentimos la necesidad de hacer una breve valoración de qué significa en nuestros días el cambio tecnológico. Parece obvio que las sociedades industrializadas se encuentran, y lo han estado desde la primera revolución industrial, sometidas a fuertes cambios, ya de origen social, político, económico, energético o técnico. El hecho es que, las sociedades industriales viven sometidas periódicamente a fuertes convulsiones que influyen poderosamente en su tejido social y en su organización tecnológica.

En concreto nuestra sociedad y nuestras industrias, atraviesan un período de fuerte innovación y reconversión en sus tecnologías, cambios que sin duda, están incidiendo muy directamente y con mayor o menor dramatismo, en los diversos estratos sociales y en especial en el mando. No hay que olvidar que las grandes causas o fuentes del cambio industrial son fácilmente reconocibles en hechos tales como: la crisis energética, la informatización de las empresas, la robotización, el recurso de la automatización, la reconversión sectorial, etc. Precisamente tratar de conectar esta constelación de cambios con la crisis del mando en la empresa, es el objetivo de este artículo.

Desarrollamos a continuación una serie de conceptos básicos en relación con este tema y que consideramos fundamentales para una adecuada introducción al tema.

La Empresa como comunidad sociotécnica

En nuestra óptica la empresa es un fenómeno social total, aunque no estanco; o sea, la empresa es un sistema social, con un asentamiento local. Además es un sistema técnico, especializado en una función determinada. Es decir, la empresa es una comunidad sociotécnica, mejor dicho, un sistema sociotécnico abierto, dinámico y adaptable, que intercambia energía, información y otros tipos de bienes, con su entorno.

Pero al ser la empresa, cualquier empresa, una comunidad sociotécnica, Podemos inferir que tiene una cultura, su propia cultura en el sentido antropológico de la palabra. Cada comunidad sociotécnica produce su propia cultura, es decir tiene su propia historia, sistema de valores, ideología, organización social, sistema tecnológico, etc. Esto nos debería conducir indefectiblemente a replantearnos cualquier cambio social, tecnológico etc., en términos de un cambio cultural, cosa que en estos momentos resulta inabordable por razones obvias.

Conceptos de tecnología y mando intermedio

Nos limitaremos a recoger los más comunes: "Un concepto abstracto que comprende tanto herramientas y máquinas utilizadas por la sociedad, como las relaciones mutuas que su uso implica (Dickson). "La aplicación sistemática del conocimiento científico o cualquier otro conocimiento organizado, a los trabajos prácticos". (J. K. Galbraith). Según el saber convencional se suele definir la tecnología como el conjunto de conocimientos referidos a una técnica.

Por otra parte, hay muchas maneras de definir qué es un mando, Nosotros lo hacemos en base a tres aspectos: su posición social o estatus (el mando intermedio ocupa los estratos medios del sistema social de la empresa); su rol o función (el mando intermedio realiza funciones propias de su posición social - clase media - en la organización, actuando como coordinador de funciones técnicas y de grupos humanos); y s relación con la organización jerárquica (el mando intermedio está inscrito dentro de la organización formal de la empresa y representa desde su posición, un hilo de poder en la misma).

En consecuencia con lo anterior, el mando intermedio participará desde su posición, de unos ingresos económicos y gozará de un prestigio social determinado.

Qué se entiende por cambio tecnológico

Podríamos decir en pocas palabras, que el cambio tecnológico es aquella alteración o innovación que se efectúa en una tecnología, Pero sin desmerecer la anterior definición, y con el fin de ubicar adecuadamente dicho cambio, también se puede recurrir al concepto antropológico de cultura. Desde este nuevo enfoque, la cultura de una comunidad cualquiera, se define como un sistema compuesto de tres subsistemas, a saber: el subsistema ideológico o filológico (ideas, creencias, ritos, valores, etc.); el subsistema social (cómo se estructuran las relaciones interpersonales) y el subsistema tecnológico o la estrategia que emplea una comunidad para explotar los bienes de que dispone (tipo de tecnología).

En consecuencia, si la cultura es un todo y lo tecnológico una parte, cualquier alteración de la parte repercutirá en el resto, es decir, innovando o cambiando aspectos parciales o totales del sistema tecnológico, estaremos provocando cambios a corto o largo plazo en el resto del sistema cultural, a saber, la organización social y el sistema ideológico o filosófico de la empresa.

Cambio tecnológico y sistema social

El mando intermedio actúa en un sistema social y manipula o coordina acciones de tipo tecnológico. Es decir, el mando intermedio está fundamentalmente sumergido en el sistema técnico y en el sistema social; respecto al sistema filosófico, podríamos decir que participa pero de forma más pasiva, Con otras palabras: el mando intermedio es un gestor de temas técnicos y de temas sociales, o sea, es un mando sociotécnico.

Pero hay una interrelación poco conocida o mejor dicho, poco asumida por las organizaciones y nos referimos a la interdependencia entre el sistema técnico y el sistema social: yendo más lejos todavía, podríamos afirmar que al menos en una considerable cantidad de empresas o comunidades de trabajo, la predominancia, el poder e incluso la arrogancia del sistema técnico, deja de lado u obvia al sistema social. Restituir el equilibrio entre los dos sistemas es, como veremos más adelante avanzar en la resolución de los problemas que el cambio tecnológico supone para el mando intermedio.

Hay abundantes ejemplos que explican por sí mismos esta interdependencia entre lo técnico y lo humano, y a los que haremos una breve referencia.

Elling E. Morisón 1 nos hace referencia a un estudio relacionado con la innovación tecnológica en la Marina a principios de siglo. La innovación permitía mejorar la eficacia de los disparos de la artillería del navío en un 4.000% aproximadamente. Fue introducida por el teniente Sims, pero para ello hubo de recurrir al entonces presidente Roosveit e invertir más de dos años de gestiones, etc. ¿Por qué una innovación tan objetivamente óptima tuvo tantas resistencias? Sencillamente, porque, como bien dice el autor del estudio 2 "a partir de los cambios en la artillería, se desencadenó un extraordinario complejo de cambios: en las rutinas de a bordo, en el diseño de los barcos y en la táctica naval. Asimismo se produjo un cambio social. En los días en que la artillería se tomaba a la ligera, también se tomaba a la ligera al oficial de artillería; pero a partir de 1 903 se convirtió en uno de los, miembros más significativos de la dotación de un barco y, naturalmente, este cambio de roles se reflejó enseguida en las listas de ascenso ".

En este ejemplo se expresa la complicada interacción entre lo técnico y lo social así como el papel decisivo del mando intermedio (el teniente Sims) en la introducción de una innovación tecnológica que, a escala reducida, puede que esté reproducida en muchas empresas en la actualidad.

Otro ejemplo es el de unas minas de carbón en las que se quiso optimizar el rendimiento en la extracción de mineral. Se realizó, una fuerte inversión en nueva maquinaria, etc., y al final, no se alcanzó el aprovechamiento previsto. Por esta razón se realizó un estudio que concluyó en lo siguiente: el trabajo en la mina produce ansiedad y dicha ansiedad se neutraliza mediante el trabajo en pequeños grupos; y la innovación tecnológica suprimía el trabajo en pequeños grupos y en consecuencia la ansiedad aumentaba; el rendimiento, pese a la nueva inversión, disminuía. 3

Este ejemplo si bien no hace alusión a las resistencias del sistema social, si pone de manifiesto los efectos psicológicos del cambio, ya no sólo como barreras a tener en cuenta, sino como obstáculos a superar.

Resistencias al cambio tecnológico

En el capítulo anterior se ha presentado de forma resumida y a través de ejemplos, la dependencia entre lo tecnológico y lo social, fundamentalmente a través de dos ejemplos. En ellos se han puesto de manifiesto barreras, resistencias u obstáculos que dificultan el cambio y que luego tienen su repercusión en la problemática del mando en particular y de la organización en general.

Comentaremos las resistencias del cambio de cada uno de los tres subsistemas que constituyen el sistema cultural de una empresa: el ideológico, el social y el tecnológico.

Generalmente, en las empresas, el cambio suele ser propiciado por la alta dirección, que suele ser relativamente permeable a las nuevas ideas sobre todo si existe una clara relación de causa - efecto con la productividad, rentabilidad, ahorro de costes, etc.

A veces, puede haber resistencias filosóficas que se enmascaran con argumentos técnicos o viceversa. La verdad es que, en el caso, que nos ocupa, cuando un mando tiene que afrontar un cambio tecnológico lo hace porque filosóficamente para la alta dirección no supone obstáculos o están controlados y previamente valorados los efectos.

Las resistencias de tipo filosófico al cambio tecnológico vendrán fundamentalmente del contrapoder sindical que no ve en la tecnología un instrumento neutral, Esta resistencia de los trabajadores que repercute fundamentalmente en la labor de los mandos se fundamento en la dimensión política de la tecnología. Veamos algunas valoraciones políticas acerca de la tecnología que recoge Dickson 4 en un texto sobre nuevas alternativas al cambio tecnológico:

"La tecnología se ha convertido en un medio más, mediante el cual una clase social mantiene su supremacía sobre otra".

"El proceso de automatización sólo consigue agravar la alienación y la frustración".

"La utilización de los contenedores, por ejemplo, ha sido introducida en los puertos ingleses, en parte, para contrarrestar la militancia cada vez más activa de los estibadores en materia salarial".

"La ideología de la industrialización que implica el desarrollo tecnológico enmascara la naturaleza de su dominación y consolida los mecanismos de control político".

Junto a resistencias filosóficas o ideológicas a1 cambio social nos encontramos también con resistencias del sistema social. Él sistema social puede, y de hecho opone, resistencia a los cambios tecnológicos. Ya sea por razones psicológicas porque en la medida que nos identificamos con las máquinas y procedimientos tecnológicos que conocemos nos sentimos seguros en nuestro trabajo, sabemos qué vamos a hacer hoy, mañana, etc.; por razones sociológicas, porque gozamos de un prestigio, de un poder, de un status; o por razones psicosociológicas, ya que la forma en que estamos organizados nos permite formar parte de un grupo que nos da seguridad, afecto, etc. En fin, por todas estas razones, entre otras, es lógico que el sistema social se oponga en determinadas ocasiones a ciertos cambios que de alguna forma van a introducir ansiedad, incertidumbre e incluso angustia, en nuestra vida profesional.

Además, había variables económicas, de promoción, traslados, etc., que complementarían todo el marco de un posible rechazo al cambio tecnológico si éste no está correctamente planteado y que el mando deberá neutralizar y absorber.

Por último nos encontramos con resistencias del sistema técnico. Como era de suponer el sistema técnico también ofrece sus correspondientes resistencias al cambio y no precisamente por intereses de tipo social: poder, estatus, prestigio, etc. A veces los propios técnicos o diversos sectores de dichos especialistas, se oponen a una innovación por el propio significado de la innovación técnica en sí, por no compartirla, por no comprenderla, por entenderla contraria a lo que se pretende y en muchas ocasiones, por la rigidez y desconfianza que desarrollan los hábitos y las rutinas de los profesionales.

Foster 5, antropólogo americano con una gran experiencia en cambios culturales y en problemas de aculturación, nos comenta la fuerte oposición que hubo en el seno de la Marina Británica durante la 11 Guerra Mundial a cambiar el tiempo de explosión de las cargas de profundidad, pasando de 30m. a 10m. de profundidad. La recomendación, que provenía de un equipo ajeno a la Marina era, una vez más, una recomendación eficaz y hay quien dice que esta innovación una vez introducida ayudó considerablemente a mejorar la eficacia antisubmarina británica.

Papel del mando intermedio en el cambio tecnológico

A lo largo de los párrafos anteriores hemos podido ver cómo el cambio tecnológico no siempre resulta sencillo de introducir en las organizaciones, burocracias o comunidades. La razón puede ser diversa: problemas de relación con el futuro estatus de los afectados, resistencias ideológicas, porque el cambio en realidad tiene un trasfondo político que no se explicíta, actitudes de, clausura ante todo lo nuevo por irracionalidades difícilmente argumentables, oposición de la tecnocracia porque el cambio no va a ser efectivo, etc. etc.

Pero ¿cuál es el papel del mando en este maremagnum? ¿Qué función debemos asignar al mando para que la empresa innovadora no fracase en este cambio no exento de problemáticas?.

Cuando una comunidad sociotécnica se propone llevar a efecto una innovación tecnológica, lo primero que se ha de plantear en esa actuación (que por supuesto, debiera ser oportunamente planificada) es definir cuál va a ser la función de cada área en general y de la línea jerárquica, de los mandos, en particular. Y puesto que estamos hablando de los mandos medios e intermedios, se ha de definir concienzudamente no sólo cuál ha de ser su papel, su rol, sino entender cuál va a ser su situación. Y creemos que es importante definir su papel y conocer su situación, porque ambos, papel y dirección, tienen la clave de su problemática cómo grupo social en una comunidad.

Tomemos ahora cuál va a ser su función y dejemos para después el análisis de su situación. La función que el mando debe tener en la innovación tecnológica y posiblemente en cualquier innovación es la de agente de cambio.

Al mando la organización debe exigirle que sea: modelo del cambio, motor del cambio y finalmente agente del cambio. Es decir, el mando debe ser la correa de transmisión entre la alta dirección que define la innovación y el resto de la comunidad que deberá asumir, digerir y adaptarse a la innovación. Entendiendo, como venimos aquí planteando, que un cambio tecnológico en la cultura de una comunidad deberá incidir en los diversos subsistamos de dicha cultura, el mando es, en cualquiera de sus niveles, el agente difusor de dicha innovación, independientemente de que ésta sea exógena o endógena. En consecuencia, el mando debe ser:

Modelo de cambio, es decir, su conducta debe conllevar una psicopedagogía que permita asimilar y modelar al resto de la organización en las nuevas conductas y rutinas profesionales. En pura idealidad, lo mucho o poco que se pueda saber acerca de la innovación en la organización, lo debe saber y divulgar el mando. Podríamos entonces hablar de una persuasión modélica del mando, lejos de la imposición.

Motor del cambio; hay una palabra quizás más feliz, dinamizador. El mando debe ser un dinamizador en su área de acción, del nuevo mensaje técnico. Motor o dinamizador, la acepción es analógica; pero lo que sí está bastante claro para las organizaciones es que cuando el mando se para, la organización se bloquea, se congela o se desintegra.

Agente de cambio; hay que difundir el cambio, hay que vencer las resistencias y las barreras, hay que llenar las lagunas que el cambio a estos niveles supone, hay que desgastarse, tensar a la organización hacia el objetivo que se persigue y ello fundamentalmente, ha de estar en el sistema nervioso de la organización, es decir en el mando.

Con esto no queremos decir que sólo el mando y no otras personas, estratos sociales o grupos tengan un papel decisivo en una etapa de innovaciones, no. El mando por sí sólo no es nadie, necesita al grupo y éste al líder ya sea formal o informal. Pero resulta obvio, que grupos "sin líderes" y líderes "sin grupos" fracasarán recíprocamente, y hoy por hoy, con mejor o peor fortuna, los mandos son en los sistemas sociales cuanto menos líderes formales con poder. Además, no hay que perder de vista los esquemas de participación, formación e información a otros niveles, tanto superiores como inferiores.

Cambio y crisis: una misma cosa

No pretendemos hacer teoría en torno a la relación causal entre la crisis y el cambio o viceversa. Aceptemos para este caso que el cambio, al introducirse en la cultura de una comunidad, pone en crisis dicha cultura y como consecuencia de dicha crisis, de su resolución, obtenemos una nueva característica en la anterior cultura. El acontecimiento, la innovación, la crisis y el cambio consolidado, podría ser un modelo para explicar las diversas secuencias de un cambio.

Detengámonos en el proceso de cambio cuando estamos en la fase de crisis, que sin duda alguna para nosotros, los psicólogos, es la fase o el estado más enjundioso por la diversidad de sus problemáticas y por su propia especificidad. Es en este momento cuando el sistema cultural en sus tres niveles (social, genológico e ideológico) se encuentra convulsionado, impactado, removido ¿En qué situación se encontrará el mando intermedio en ese momento? Aunque los cambios y las correspondientes crisis se dan, si es que los hay, bastante desdramatizados, lo que sí nos parece obvio es que los mandos y especialmente el mando intermedio, estarán soportando en ese momento las tasas más altas de tensión psicológica en la organización y ello por diversas razones:

1ª Porque el mando, la función sociotécnica de mandar, es de por sí una de las más complejas que existen en una organización a la vez una de las mal gratificantes. Es frecuente que en cualquier comunidad sociotécnica haya siempre un problema con los mandos En nuestra opinión, los mandos viven en crisis crónica. Estas crisis unas veces están vinculadas a la personalidad del propio mando, a la característica de la organización, a la insatisfacción de ellos mismos, a factores sindicales, sociales, etc. etc.

2ª Porque a esta crisis crónica anterior (especie de síndrome que a veces parece rayar con el más sofisticado narcisismo) hay que añadir la crisis real, sentida y vivida día a día, por estas personas a quien más o menos conscientemente, la dirección les está exigiendo resultados como modeladores motores y agentes del cambio. Y por esta razón, ellos deben luchar contra la resistencia tecnocrática, contra la resistencia de lo social, contra la ocasional resistencia contraideológica del contrapoder y por si esto fuera poco, ellos deben luchar también, contra sí mismos. Repito que no pretendemos dramatizar, pero sí deseamos hacer una descripción plástica y sin caricaturas.

3ª Venimos expresando que el mando intermedio vive estas crisis aún más acentuadamente que otros mandos y lo vamos a argumentar. Todo lo que se ha venido predicando de¡ cambio y su repercusión en el mando, no requiere precisiones, y lo sufren todos los mandos sin excepción. Pero dentro de la amplia clasificación de mandos que pueda establecerse, creemos que los mandos ocupan las posiciones de línea de la organización, en oposición a las funciones staff y más precisamente, los que trabajan más en contacto con las personas, con la base, son, en estas circunstancias, los que cumplen las tareas de introducir auténticamente el cambio, controlar y seguir su implantación y, por tanto , los que más se salpican de la crisis.

Naturalmente que se puede estar viviendo la crisis del cambio en otras áreas y estratos de la organización con igual intensidad; pero también suele ocurrir en las organizaciones que los estratos superiores, al estar más vinculados con los principios ideológicos del cambio, lo interpretan mejor y saben lo que está aconteciendo, por qué y para qué. Por el contrario, los, estratos inferiores no siempre saben qué está sucediendo y para qué sirve esto tiene otras palabras: la soledad del mando... por falta de formación, información, gratificación, etc.

En definitiva, se colige de lo anterior que todo agente de cambio, como todo revolucionario, investigador o aventurero, es decir, que todo mando que se encuentre implicado en un proceso de innovación deberá estar sólidamente integrado y motivado para realizar dicha función; de lo contrario, nos podremos encontrar con todo un síndrome de rechazo cuajado de ineficacias, resistencias, trastornos psicosomáticos, etc.

Cómo motivar al mando medio en una situación de cambio

La clave para introducir exitosamente un cambio pasa necesariamente por la planificación. Ello no quiere decir que el éxito sólo acompañe a los actos planificados; pero referido el tema a las comunidades sociotécnicas, la planificación previa optimizará los resultados 6, máxime en materia de innovaciones con un importante componente psicosociológico. Pero este llamamiento a la planificación no debe ser básicamente entendido como una reflexión oportuna sobre el papel a asignar a los actores desde el inicio del plan innovador.

Además de planificación se necesita el concurso activo e inconvencional del mando para llevar a buen término la tarea innovadora, y éste es el aspecto que pretendemos desarrollar a continuación.

No pretendemos erigirnos en formuladores de ecuaciones mágicas sino, primordialmente, expresar nuestro punto de vista extraído del contacto con la realidad de la empresa. Básicamente, la clave estratégica para corregir la motivación positiva del mando debe perseguir unos objetivos claros y que nosotros reduciríamos a tres: conseguir de los mandos una actitud abierta al cambio, darles la preparación técnica necesaria; y ser capaz, cada mando, de superar individual y organizativamente las situaciones conflictivas derivadas del mismo.

De todas las posibles fórmulas habidas para lograr la motivación deseada en orden a los objetivos anteriores, nosotros propugnamos las siguientes acciones planificadas:

a) Participación: desarrollar un amplio proyectó participativo, de manera que el mando, desde sus diferentes niveles, esté implicado en el programa, aporte de ideas, sea consultado y no se encuentre con una política y estrategia de "hechos consumados".

b) Información: que desde el inicio del programa innovador, tenga el adecuado nivel de información sobre la evolución del programa, etc.

c) Formación: si deseamos que el mando sea un modelo, un dinamizador y un difusor del cambio, deberá estar adecuadamente instruido tanto social como teóricamente para dicha función.

d) Incentivación: con el fin de sostener el adecuado nivel de ¡aplicación en el plan, deberán estudiarse y poner en marcha un plan de incentivos (refuerzos) que sean diversos y, favorezcan la conducta oportuna por ejemplo. promoción, retribución, prestigio, estatus, reconocimiento, autonomía, etc.

Creemos, que una incentivación diversa y el desarrollo de un amplio plan de participación y sobre todo, de formación, sabiamente combinados en, función de las característica de cada colectivo, darán como resultado, cuanto menos una reducción de la insatisfacción y de la frustración y, consecuentemente, una conducta constructiva y no obstrucionista.

Efectos posibles de una motivación negativa

Si, por el contrario, obsesionada la organización por el puro problema técnico, descuida las variables psicosociológicas de los actores del cambio, los efectos no pueden pintarse más sombríos: precipitación tanto del individuo (mando) como de la organización en una crisis adicional a la que ya de por sí pueda suponer la innovación. Es decir, recrudecimiento de la crisis sobre dos frentes distintos.

a) En la organización: nos encontramos con una acentuación de los siguientes problemas: incremento de la resistencia, tanto activa como pasiva, a la introducción del cambio de forma más o menos generalizada y tanto en el sistema social como en el técnico; probable bloqueo, por áreas o total, de la organización con un incremento de los conductos indiferentes e inhibidos, ante la falta de líderes activos, pérdida de eficacia y desgaste orgánico en vencer las resistencias al cambio; posible pérdida de credibilidad no sólo de la alta dirección, sino de la validez y oportunidad de la innovación en sí; e incremento de la conflictividad, en cualquiera de sus versiones y debilitamiento de la organización informal.

b) En los propios mandos: con la aparición de problemáticas específicamente individuales, debido a la pérdida de interés por el trabajo, así como la derivada de un proceso de desidentificación con un proceso tecnológico conocido que daba seguridad, y que se percibe sin solución de continuidad. Además, lógicamente, de los efectos de la crisis 7: frustración; pérdida de la seguridad y confianza en sí mismo; reacciones de ansiedad; neurosis funciona es; desmotivación, desvitalización; estrés; rechazo al trabajo; incremento de la somatizaciones, etc.

Evidentemente, que no siempre que se introduce una innovación, por muy adversa que sean las condiciones de partida, se produce un cataclismo; ni que el equipo de mandos intermedios reacciona al unísono de la forma que en este apartado se expresa.

Por suerte el ser humano suele disponer de una gran capacidad de adaptación; pero no obstante, lo que aquí hemos descrito corresponde a respuestas que frecuentemente se registran en las organizaciones, que se detectan a medio y largo plazo, quemando de esta forma no sólo a bastantes hombres valiosos, sino que de manera a veces imperceptible, frenan al normal desarrollo de la organización.

Como decíamos al principio de esta exposición, gran parte de los problemas derivados de la introducción de cambios en las organizaciones en general y de los tecnológicos en particular, se derivan del desequilibrio que introduce la preponderancia de lo tecnológico (sistema tecnológico) sobre lo humano (sistema social). De manera que gran parte de la crisis que soportan los mandos en particular y los hombres de la organización en general, son función de dicha dominación. Todavía nuestra sociedad vive aferrada al mito de la técnica como si nos encontrásemos en plena Revolución Industrial decimonónica, donde lo tecnológico es percibido como algo inmediato, correcto, definitivo, científico y con poder mientras que lo social, lo psicológico, lo humano como algo secundario, lejano, frívolo y pueril. En este contexto, crisis, resistencias y rechazos, desmotivación, ineficacia, etc., son los costos de este desequilibrio.

La función del psicólogo aplicado en el campo tecnológico

Consideramos pertinente, al menos para tratar de modificar actitudes y clarificar puntos de vista, que tanto el psicólogo aplicado como el teórico, tienen aquí, un papel importante que desarrollar aunque nos atrevamos a afirmar, que el primero ha de tenerle más importante tal vez que el segundo. Pero en cualquier caso, el cambio tecnológico por su insoslayable vinculación al fenómeno psicosocial, necesita de profesionales no sólo técnicos, sino de otra índole: psicólogos, antropólogos, sociólogos, etc.

Concretamente, el psicólogo tiene una muy importante función que desarrollar en las comunidades sociotécnicas sometidas a fuertes procesos de reconversión tecnológica. Pero ello exige también de nosotros una implicación, un arriesgarnos y un involucionarnos, para desarrollar, no, la función del mando (agente de cambió), sino la función del técnico y del científico que pone a disposición de una organización sus saberes como un recionalizador del cambio.

El psicólogo en la organización debe ocupar el puesto que como experto en el conocimiento, investigación y predictor de las conductas humanas, le corresponde. Evidentemente que ello supondrá en muchos casos problemas y contradicciones de toda índole; pero nunca la existencia de dichos problemas, que en algunos casos pueden tener concomitancias ideológicas e incluso éticas, debe suponer el menosprecio de una área de acción, donde en cualquier caso, y en cualquier momento la voz del psicólogo deberá dejarse oír. Precisamente por todo lo anterior, el psicólogo debe entrar en la batalla contra la unidimensionalidad tecnológica del cambio. Ya que en cualquier caso, la presencia del técnico de la conducta, permitirá en el tema concreto que nos ocupa, que se amortigüen los efectos psicopatológicos del cambio.

En consecuencia, entendemos que el psicólogo aplicado debería estar presente forma más activa en los planos de reconversión y cambio tecnológico de las comunidades de trabajo, como un experto racionalizador y facilitador del cambio realizando funciones: estudios psicosociológicos previos; colaboración en el desarrollo del programa innovador; apoyo psicosociológico y psicopedagógico a los mandos; sensibilización de la organización sobre los efectos psicosociológicos del cambio; evaluación de actitudes y otro tipo de variables psicológicos de los efectos del cambio; y colaboración activa proponiendo correctores, etc., que hagan más psicológicamente válido el cambio tecnológico.

Todo esto es simplemente un ejemplo de la función que puede realizar el psicólogo del trabajo en una empresa en relación con el cambio tecnológico y el mando intermedio. Pero el campo es aún más amplio y si no estamos todos los que somos colaborando en ésta y otras tareas creemos que no se debe sólo a nosotros como profesionales sino a otros factores, instituciones y responsables, que realmente ni conocen ni desean saber para qué sirve nuestra psicología.

1. R. Nisbet y otros "Cambio Social", Alianza Universidad nº 239, Madrid 1980, págs. 123 y 55

2. Ibid, pág.137

3. E.H. Schein, "Psicología de la Organización", Prentice Hall, pág 120.

4. David Dickson, "Tecnología Alternativa. Políticas de Cambio Tecnológico". H. Blume Ediciones , Barcelona 1978, págs. 15, 18, 47 y 68

5. Foster , G.M. "Antropología Aplicada", F.C.E. México 1974, pág. 159 y s.s.

6. Bastide, Roger "Antropología Aplicada". Edit. Amorortu, B. Aires, 1973, pág. 58 y 55.

7. Kagan y varios , " Trabajo y Estrés", Edit. Carpos, Madrid, 1977 , pág. 76 y s.s.