PAPELES DEL PSICÓLOGO Vol. 39-3 Septiembre - Diciembre 2018

mada y la Guardia Costera de los EE.UU . han desarrollado y utilizado programas de CRM, si bien en algunos casos con otra nomenclatura (Alkov, 1989). Estos programas de entrena- miento no han dejado de extenderse, primero en los EE.UU. y posteriormente por todo el mundo, al tiempo que su utilización se ha generalizado a otros ámbitos laborales, tanto propios de la aviación, tales como el mantenimiento (Taylor y Thomas, 2003) o el control del tráfico aéreo, como ajenos a ella, como la medicina (Gordon, Mendenhall y O´Connor, 2013), la ciru- gía (Helmreich, 2006), las plataformas petrolíferas (O´Connor y Flin, 2003), el sector ferroviario (Sebastián, 2002, 2009), el de la fuerza submarina (Acuña, 2013) o el de los buceadores militares (O´Connor y Muller, 2006). El proceso seguido por el CRM ha sufrido una evolución que le ha hecho pasar por diferentes etapas con características propias. Siguiendo a Helmreich (2006) y Marshall (2010), po- demos distinguir seis grandes etapas en el desarrollo de los programas de formación en CRM, cada de ellas basada en los éxitos y lecciones aprendidas de la anterior. Resumimos a con- tinuación los aspectos psicológicos más significativos que se contemplan en cada etapa, reflejando en cada caso las ideas de los autores citados. Primera generación: Gestión de Recursos de Cabina (Cockpit Resource Management) El programa iniciado por United Airlines en el año 1981 (Helmreich et al., 1999) fue denominado Gestión de Recursos de Mando y Liderazgo ( Command-Leadership-Resource Manage- ment [C.L.R.]) (Helmreich, 2006). Consistía en una serie de semi- narios durante los cuales los participantes analizaban sus propios estilos de gestión. Se utilizaron las aportaciones realiza- das para la N.A.S.A. por Blake y Mouton, pioneros en consulto- ría de gestión, cuya obra adquirió relevancia en el campo de la Psicología del Trabajo y de las Organizaciones, hasta el punto de que su teoría, conocida como el managerial grid (Blake y Mouton, 1964, 1985) aparece en cualquier manual que se pre- cie. El managerial grid , grid gerencial o rejilla de dirección con- siste en una matriz numérica para identificar los diferentes estilos de liderazgo, en función de las dos dimensiones que se conside- ran fundamentales: el interés por las personas y el interés por la producción o los resultados. La teoría de estos autores considera que el estilo óptimo de dirección combina de manera armónica la preocupación por las personas y por los resultados, conti- nuando con la ya entonces famosa Teoría Y, de McGregor (1960), obra clave de la Psicología Organizacional. Pronto otras compañías aéreas realizaron programas similares centrados en modificar aquellos estilos diagnosticados como erróneos y corregir deficiencias asociadas a comportamientos in- dividuales, como podía ser la muestra de autoridad excesiva por parte de los comandantes de aeronave sobre el resto de la tripu- lación, o la falta de asertividad que presentaban los pilotos con menor experiencia frente al comportamiento autoritario de sus comandantes. Las reacciones a estos programas de primera generación fue- ron razonablemente positivas (Helmreich, 2006), aunque algu- nos pilotos ofrecieron ciertas reticencias a los mismos, acusándolos de intentar manipular sus personalidades (Helm- reich et al., 1999) y mostrando fundamentalmente cierto miedo potencial a perder el control de las cabinas de vuelo por la in- tromisión de otros profesionales externos, fundamentalmente psicólogos, ajenos hasta entonces a la aviación. Segunda generación: Gestión de Recursos de la Tripulación (Crew Resource Management) En mayo de 1986, la N.A.S.A., que había estado implicada en el desarrollo del CRM desde sus inicios, organizó un en- cuentro para la industria aeronáutica (Helmreich, 2006; Or- lady y Foushee, 1987) que se convirtió en el lugar ideal para la comunicación y posterior análisis de los resultados obtenidos por los operadores aéreos en sus primeras aproximaciones al CRM. Las conclusiones apuntaban a la modificación de los programas de CRM, de tal modo que éstos debían dejar de ser un elemento aislado en la formación de las tripulaciones para convertirse en componente esencial de un programa de entre- namiento más complejo que, realizado de forma periódica, combinara la formación teórica con sesiones prácticas en simu- lador de vuelo, denominadas L.O.F.T. ( Line Oriented Flight Training ) (Helmreich et al., 1999), en las que debían entrenar- se las habilidades interpersonales abordadas en el aula. Los programas de esta segunda generación incorporan la aplicación práctica de diferentes conceptos a la dinámica de trabajo que se produce entre los componentes de la tripula- ción, tales como dinámicas de grupo en cabina, orientadas fundamentalmente hacia el trabajo de la tripulación como equipo, y al entrenamiento en estrategias de toma de decisio- nes o cómo romper la cadena del error. Los conceptos maneja- dos hasta entonces se hacen más operativos, acercando de este modo los entrenamientos a las operaciones aéreas reales. Gracias, en parte, a esto último, la aceptación de estos progra- mas por parte de las tripulaciones fue mayor que la que habí- an tenido los programas pertenecientes a la primera generación, eliminando gran parte de las resistencias que las tripulaciones manifestaban hacia la intervención de la Psicolo- gía en su formación. Tercera generación: Los programas de entrenamiento en CRM extienden su alcance Los programas de CRM adquieren tal relevancia que su utili- zación se extiende de un modo imparable. El CRM empieza a tener en cuenta los sistemas utilizados en aviación (Salas et al., 2001) y su diseño comienza a incorporar características pro- pias del sector aéreo, con lo que se produce un gran avance en el entrenamiento específico de las tripulaciones de vuelo, al tiempo que se supera una de las críticas más significativas de los modelos de generaciones anteriores. Los esfuerzos se diri- gen ahora hacia la integración del CRM con el entrenamiento FACTORES HUMANOS EN AVIACIÓN: CRM 194 A r t í c u l o s

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