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Papeles del Psicólogo es una revista científico-profesional, cuyo objetivo es publicar revisiones, meta-análisis, soluciones, descubrimientos, guías, experiencias y métodos de utilidad para abordar problemas y cuestiones que surgen en la práctica profesional de cualquier área de la Psicología. Se ofrece también como foro para contrastar opiniones y fomentar el debate sobre enfoques o cuestiones que suscitan controversia.

PAPELES DEL PSICÓLOGO
  • Director: Serafín Lemos Giráldez
  • Difusión: (Noviembre 2013)
         Media de difusión: 57.900 ejemplares
  • Periodicidad: Enero-Abril | Mayo-Agosto | Septiembre-Diciembre
  • ISSN: 0214 - 7823
  • ISSN Electrónico: 1886-1415
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Papeles del Psicólogo, 1981. Vol. (0).




CARACTERÍSTICAS FUNDAMENTALES DE LA ORGANIZACIÓN EMPRESARIAL

Marcos de Castro

El salto que significó la Revolución Industrial en el comportamiento social y, concretamente, en el funcionamiento del esquema de relaciones de producción en la empresa probablemente todavía no haya sido del todo definido porque, quizá, todavía estamos inmersos en sus consecuencias. Al menos lo está la cultura social que nos ha tocado vivir en nuestro país. En otros lugares ya se habla de la etapa post-industrial, no es así aquí donde el comportamiento organizativo de las empresas responde a los principios que entonces se forjaran, renovados en sus formas, cuando lo hayan sido, y no en su fondo.

Taylor a través de la Organización Científica del Trabajo racionaliza los sistemas productivos en base a conseguir un incremento de rentabilidad. Es el momento de la creación de los grandes centros industriales, del paso del campo a la ciudad, de la agrupación masiva en centros de trabajo, de la generación de poder industrial del capital como fuente de decisiones. El objetivo a conseguir era crear formas lo más racionalizadas de trabajo de modo que toda la gran mano de obra inexperta fuera eficaz en los procesos de producción, ajenos totalmente a su comprensión.

Se pasaba con ello, durante una gran época de la que todavía no hemos salido, del proceso productivo artesanal, en que el hombre se relacionaba directamente con todo el proceso, así como con los medios de producción, todo lo cual comprendía, manejaba e imponía su ritmo a otro proceso más industrializado que le separaba cada vez más de todo ello, le impedía comprender, manejar y le robaba el ritmo para someterlo al de la máquina. El hombre era sepa-rado del proceso de trabajo y de sus medios hasta vaciar de contenido su propio acto productivo, hasta alienarlo. Es lo que se llamó revolución industrial.

Del esquema racionalizador que Taylor comenzó perfeccionado en complicadas teoría ergonométricas, hemos heredado las bases de nuestra estructura organizativa en la que se asientan nuestras empresas, centros de trabajo que albergan 60 ó 70% del tiempo de vigilia de cada trabajador.

Estos principios son:

- Especialización de tareas, basadas en el principio de que la concentración de esfuerzos sobre un campo limitado de actividad, aumenta la calidad y cantidad de producción. Por ello, cuanto más especializada sea la tarea, es decir, cuanto más simple en su realización, incluso cuanto más controlados y medidos estén todos los movimientos, tanto mayor eficacia se conseguirá. Ese trabajador especializado ya no podrá crear ni siquiera un nuevo movimiento, por-que estos le vendrán determinados y medidos en tiempo.

Esto lleva una necesaria especialización de oficios para reducir las exigencias de preparación y el tiempo de aprendizaje.

El proceso de trabajo se divide, se especializa el oficio y se deja de comprender para qué y con qué fin se hace "esta" tarea concreta a "esta" pieza concreta, que no se sabe para qué será.

- Cadena de mando. El principio de especialización de tareas crea una pluralidad de partes. Hay que inventar función directiva que tendrá como misión controlar, dirigir y coordinar las interrelaciones de las partes para que cada una ejecute correctamente su objetivo. Así surge la hipótesis de que la eficacia orgánica aumenta al ordenar a las partes en una jerarquía de autoridad bien definida, en que la que ocupa la cabeza puede controlar y dirigir a la parte inferior.

- Unidad de direcciones. La eficacia aumenta si cada unidad tiene una sola actividad que es planeada y dirigida por un solo jefe. Este controla y define la meta hacia la que hay que dirigir los esfuerzos, el camino hacia ella y los obstáculos a superar.

- Control inmediato. El rendimiento aumenta limitando el área de control de un jefe a unos trabajos concretos.

Hay dos tipos de tareas, la de quienes organizan, planifican, dirigen y controlan, reducida a los menos, y la de aquellos que han de limitarse a ejecutar lo planificado y organizado por otros, ocupada por los más.Existen tres conceptos básico que subyacen al planteamiento y que van a condicionar todas las formas posibles de organización que salgan de aquí, convirtiéndolas en esquemas con denominadores comunes:

- Importa el proceso productivo, no el hombre. Este es un elemento más del proceso que se ha de adaptar al ritmo impuesto. No interesa que el hombre comprenda, sepa aprender o sea persona, todo ello es problema de él y no hay por qué tratarlo en la organización tayloriana. Los problemas del hombre que los resuelva él y que en el trabajo se limite a cumplir los procesos para los que le han especializado.

- El comportamiento del hombre puede ser predicho y controlado para que no distorsione lo planificado. Y se puede predecir desde elementos técnicos (descomposición de las tareas en movimientos fijos y cronometrado) o desde elementos jurídicos (reglamentos, normas, leyes). Salirse de la predicción, significa caer en acciones sancionadoras que, dependiendo de su gravedad, previamente definida, pueden llegar al despido. Nada en la solución laboral queda expuesto a la espontaneidad.

- El hombre es motivado fundamentalmente por el salario, única razón por la que va al trabajo, del que se escaqueará en cuanto pueda. Lógicamente, todo ello es definir rasgos puros de la organización, que, dejando lo anecdótico, son principios de actuación. Algo, no obstante, que desconcierta a la Organización científica del Trabajo, por no poderlo definir, es el conflicto, que le rompe todas la predicciones.

Estos elementos, en mayor o menor grado, están presentes en nuestras organizaciones, que están ya experimentando la invalidez de sus esquemas y la necesidad de buscar nuevas formas, el problema es que éstas, para que sean realmente nuevas, han de cuestionar el esquema de decisiones en la organización; en definitiva, la estructura de poder.

Y, eso no es fácil.

Desde esta línea aparece una nueva nota, no heredada de Taylor, pero sí consecuencia de la racionalización. Es la tendencia a la burocratización de las organizaciones o estandarización de relaciones. Crozier definió perfectamente este proceso concretándolo en cuatro notas fundamentales:

- Extensión del desarrollo de las reglas impersonales. Nada se deja al arbitrio de nadie, todo está previamente regulado.

El jefe pierde poder sobre sus subordinados, pues su papel se limita a controlar la aplicación de las reglas, que a su vez le protegen contra las presiones de sus subordinados.

- Centralización de decisiones. Para salvar la impersonalidad de la norma, alguien que no está donde el problema se ha de resolver, que no se le conoce, dicta normas.

- Aislamiento de cada categoría jerárquica y la presión del grupo sobre el individuo.

Las dos notas anteriores, hacen que la organización esté compuesta por extractos superpuestos con poca comunicación entre sí. Este aislamiento de estratos es inseparable de la presión de sus iguales, único factor de regulación de comportamientos fuera de las reglas.

- Desarrollo de relaciones de poder paralelas. Las reglas nunca pueden eliminar todas las fuentes de incertidumbre.

Los que controlan las normas se encuentran que su poder es tanto mayor cuanto mayores sean las áreas de incertidumbre.

Y, este poder marginal se lo apropian, asumiendo el esquema burocrático como el parapeto necesario que los defiende frente a la organización, en cuanto que hacen lo mandado, y frente a ellos mismos, en cuanto que les añaden un poder nuevo sobre aspectos que sólo ellos controlan, aunque sean minuciosos.

Crozier ve que el proceso burocrático es un círculo vicioso y lo define así:

"La rigidez con la cual son definidos el contenido de las tareas, las relaciones entre las tareas y la red de relaciones humanas necesarias para su cumplimiento, vuelve difícil las comunicaciones de los grupos entre sí y con su medio ambiente. Las dificultades resultantes, en lugar de imponer una refundición del modelo, son utilizadas por los individuos y los grupos para mejorar su posición en la lucha por el poder en el seno de la organización. Estos comportamientos suscitan nuevas presiones para la impersonalidad y la centralización, pues la impersonalidad y la centralización ofrecen, en tal sistema, la única solución posible para desembarazarse de los privilegios abusivos que estos individuos y estos grupos han adquirido".

Así, la burocracia puede ser definida como "un sistema de organización incapaz de corregirse en función de sus errores, y en el que las disfunciones han llegado a ser uno de los elementos esenciales de equilibrio". El cambio, la readaptación del medio ambiente, sólo pueden ser efectivos en caso de crisis.

En medio de organizaciones empresariales que poseen estas notas, cada una en su grado, vive el hombre y desarrolla eso que se llama acto productivo. En la organización influye el hombre y ésta en el hombre. De esta interinfluencia depende el equilibrio de ambos.

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