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Papeles del Psicólogo es una revista científico-profesional, cuyo objetivo es publicar revisiones, meta-análisis, soluciones, descubrimientos, guías, experiencias y métodos de utilidad para abordar problemas y cuestiones que surgen en la práctica profesional de cualquier área de la Psicología. Se ofrece también como foro para contrastar opiniones y fomentar el debate sobre enfoques o cuestiones que suscitan controversia.

PAPELES DEL PSICÓLOGO
  • Director: Serafín Lemos Giráldez
  • Difusión: (Noviembre 2013)
         Media de difusión: 57.900 ejemplares
  • Periodicidad: Enero-Abril | Mayo-Agosto | Septiembre-Diciembre
  • ISSN: 0214 - 7823
  • ISSN Electrónico: 1886-1415
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Papeles del Psicólogo, 1985. Vol. (19).




LA IMPORTANCIA DEL GRUPO EN LA PSICOLOGIA DEL TRABAJO

VICTOR M. PÉREZ VELASCO

Vocal de Psicología del Trabajo del Colegio Oficial de Psicólogos de Madrid.

1. Introducción

La temática grupal en la Psicología del Trabajo tiene una especial relevancia no siempre conocida suficientemente, pero de indudable valor. Tal vez en las organizaciones es donde lo grupal adquiere un matriz definitivo para los profesionales de la psicología aplicada (Schein, E.H., 1978)ya que un psicólogo no trabaja con la organización propiamente dicha, sino que su tarea de formación, cambio, motivación, productividad, tensiones laborales, etc., está referida a unidades grupales. En pocas palabras, no se trabaja con estructuras, sino con grupos departamentados; no se trabaja con organigramas, sino con grupos jerarquizados; no se trabaja con tensiones o conflictos sociales, sino con grupos de poder y no se forma al mando, sino a grupos de mandos.

Hay, ciertamente, intervenciones individuales y personalizadas, pero generalmente predomina la actividad dentro, en, o con grupos, e incluso la intervención individual puede tener a veces un efecto insospechado sobre el resto de individuos (colectividad) y grupos.

Hasta aquí, el punto de vista del profesional, ahora bien, si momentáneamente cambiásemos nuestra óptica y nos pusiéramos en el punto de vista de la organización, ésta estaría de acuerdo en aceptar que el grupo puede ser una unidad de trabajo, una línea de montaje, una unidad de formación, una unidad generadora de conflicto, un comité de empresa, una unidad creativa (un círculo de calidad), una unidad jerárquica, (un Comité Directivo), etc. Es decir, existe un reconocimiento explícito de la existencia del grupo como unidad funcional, aunque con excesiva frecuencia se olvida esta característica de las organizaciones por ellas mismas, y estructuran sus actividades desde parámetros donde lo grupal queda marginado en la vía de los hechos, ya sea por ignorancia o por cierto temor a prejuicio a que la organización sea menos conducible o manejable, por la línea jerárquica. Y no están exentos de cierta razón, ya que el grupo es una importante unidad de poder que mal dirigido puede generar confrontación, tensión y disfuncionalidad, pero bien coordinado, el grupo es eficaz, sinérgico, integrador y cohesionador de la propia estructura.

No es por tanto un problema del grupo no o el grupo si como auténtica unidad de organización, control y producción, sino que el principal obstáculo radica que los responsables de una institución, empresa u organización carezcan tanto de la sensibilidad como de una tecnología para la gestión del grupo en el trabajo. Pero el problema es más grave cuanto más se desciende en la escala jerárquica y así, cuanto menores la formación del mando o cuanto más absorbente es éste, tanto mayor suele ser su incapacidad no sólo para trabajar en grupo, sino para hacer que su grupo trabaje, y así, podemos partir de la hipótesis de que la mayoría de ensayos realizados en las organizaciones para implantar sistemas de trabajo en grupo, grupos semiautónomos, círculos de calidad, grupos de tarea, etc., han tenido la clave de su éxito no tanto en el grupo en sí, sino en cómo el mando, el poder formal, ha tratado o solapadamente "ha maltratado" tales experiencias grupales.

Pero no sólo es la organización o el mando los que a veces se resisten al protagonismo, formal del grupo, ya que el protagonismo real es insoslayable, sino que también los propios trabajadores se resisten a integrarse en grupos de trabajo estables porque conlleva una mayor responsabilidad, menor protagonismo individual, tener que adaptarse al ritmo de otros, etc., cuestiones que ponen en crisis el concepto individualista del trabajo fuertemente arraigado en nuestra cultura.

Verdaderamente, el grupo como unidad de trabajo no está potenciado quizás por que todos comprenden que en grupo se incremento el poder de acción de los hombres, independientemente de la polaridad que esta acción adquiera. Así nos encontramos con que los sindicatos y más concretamente los representantes de los trabajadores, comparten con los mandos todas las contradicciones que el trabajo en grupo conlleva, y ya sea porque se refuerza a "la dirección", porque "se habla en nombre de los trabajadores", o por una razonable desconfianza hacia lo desconocido, nuestros sindicalistas al igual que nuestros mandos no son excesivamente entusiastas de las innovaciones grupalizantes.

Hemos de lamentar esta situación donde la confusión y el prejuicio están restando protagonismo a una opción, tímidamente ensayada, cual es la de una alternativa a la organización del trabajo donde lo grupal como auténtica unidad de trabajo funcione como un medio para mejorar la eficacia de las organizaciones humanizando en profundidad las relaciones de producción.

Una vez concluida esta breve introducción en torno a la problemática del grupo y lo grupal en las organizaciones, pasaremos revista de forma somera a los aspectos más relevantes que esta alternativa puede tener en la Psicología del Trabajo, a saber:

- El grupo como unidad de Trabajo.

- El grupo corno unidad de Estudio.

- El grupo corno unidad de cambio y desarrollo.

2. El grupo como unidad de trabajo

En este texto, y más concretamente en este apartado, pretendemos clasificar desde una óptica operativo que entendemos por un grupo como unidad de trabajo. Por esta razón hemos definido cuales serían los rasgos básicos predominantes para identificar a los grupos como auténticas unidades funcionales con sustancialidad grupal" y diferenciarlos de los grupos como una suma de individuos coordinados por un jefe pero formal y operativamente funcionando no grupalmente. Los rasgos que definirían lo que aquí entendemos por un grupo como unidad de trabajo serían:

- Capacidad de autoorganización y autodecisión.

- Reconocimiento formal en la estructura.

- Considerable grado de autonomía.

- Estabilidad en el tiempo.

- Objetivos comunes a todos los miembros.

Desde esta óptica un grupo funcionaría como unidad de Trabajo cuando lo grupal predomina sobre lo individual, cuando la organización le reconoce formalmente y le respeta el estatus grupal, independientemente de que sea liderado por un jefe elegido por el grupo o designado por la organización. Por lo demás el grupo debe estar en sintonía con los objetivos de la organización e integrados en una estructura, y respetar el marco jurídico laboral vigente.

Con este planteamiento, hemos identificado cuanto menos cuatro formas aplicadas de trabajo en grupo, en las organizaciones que clasificadas de mayor a menor adecuación a los criterios antes definidos serían: Grupos autónomos o semiautónomos, círculos de calidad, grupos de funcionalidad limitada y cuasigrupos. Esta última variante, los cuasigrupos, se encuentran en la frontera con lo pseudogrupal, dentro de los criterios antes definidos, pero que nos permite diferenciar situaciones grupales. Somos conscientes de que la realidad puede ofrecer otros matices y clasificaciones que por razones obvias nos vemos obligados a omitir.

2. 1 Grupos autónomos

Se inspira en modelos más recientes e integrados en el modelo sociotécnico (Emery y Trist, 1960) y de la democracia industrial (Thorsrud y Emery, 1964)y se corresponden con un hito aplicado a la realidad industrial de los años 70, a saber: la experiencia Volvo. En esencia, los grupos autónomos (también llamados semiautónomos), constituye una alternativa al Taylorismo u Organización Científica del trabajo (OCT). El grupo autónomo constituye una unidad productiva formalmente integrada en una estructura, dependiendo jerárquicamente de un jefe pero con una considerable capacidad para autoorganizarse y dividirse las tareas a realizar y constituyendo un equipo estable en el Tiempo. La función del jefe se convierte en una Tarea más supervisora que intervencionista, aunque pueden darse situaciones diferenciales en el equilibrio jerarquía-autonomía grupal dependiendo de las características del grupo Y, del mando en cuestión. El grupo autónomo es sustancialmente distinto a los cuasigrupos y constituyen una de las formas más evolucionadas del trabajo en grupo dentro de organizaciones complejas.

Las experiencias europeas más relevantes se produjeron en las factorías Volvo en Suecia (Gyllenhammar, P.G. 1977) y en el ámbito latino la experiencia Olivetti (Novara, F. 1973). Se conoce la existencia de experiencias análogas en Holanda, Francia, Alemania y en España, entre otras. Estas innovaciones se produjeron en las décadas de los años setenta y fueron decreciendo en la medida que la crisis económica fue apoderándose del Tejido productivo y favoreciendo la vuelta a formas de organización más clásicas, expeditivas y consolidadas, en la línea de la O.C.T.

En España, son conocidas las experiencias principalmente de FASA (Gómez de León, N. 1985), FEMSA (Pérez Velasco, V.M. 1985) y en mayor o menor grado pero sin datos, de SEAT, VICASA, MONDRAGON, etc. En general, los resultados obtenidos con estas innovaciones suelen ser positivos, si bien, son difícilmente extrapolables de una organización a otra y no siempre existe unanimidad a la hora de valorar la eficacia y viabilidad de tales experiencias. Entre los aspectos positivos de esta forma organizativa del trabajo caben destacar: Incremento de la identidad de los miembros del grupo con su tarea, mejora de la productividad, calidad y reducción del absentismo, así como una mayor apertura ante las innovaciones y una mejora en la calidad de vida laboral en su conjunto. Los puntos débiles suelen ser: rechazo de los mandos, cierta pérdida de flexibilidad en la organización productiva, burocratización, limitaciones tecnológicas y una importante incomprensión de la organización como sistema, ante esta nueva forma de trabajo en grupo.

Podría decirse que es una forma innovadora de organizar el trabajo utilizando al grupo como unidad activa, pero se adolece de un rigor en su aplicación, un escaso conocimiento de sus puntos fuertes y débiles entre los empresarios, una falta de tradición entre los empleadores para introducir este tipo de cambios, acompañado de un cierto rechazo no sólo entre los trabajadores, sino entre los sindicatos, tal vez, porque al final los grupos autónomos son una alternativa prácticamente desconocida.

2.2. Los círculos de calidad

En los años sesenta y propiciado por un esfuerzo generalizado en las industrias japonesas por mejorar la calidad de sus productos surgió la alternativa conocida como círculos de calidad. En esencia, un círculo de calidad es un grupo de trabajadores, pertenecientes o no al mismo servicio, que voluntariamente se reúnen una o varias veces al mes para analizar y estudiar problemas de calidad con el fin de proponer soluciones, que una vez aceptados por la organización se traducen en cambios de tipo tecnológico, sociales o productivos, recibiendo el grupo una recompensa proporcional a las ideas aportadas.

Los círculos de calidad son fundamentalmente grupos de estudio, se suelen reunir dentro o fuera de horas de trabajo y los objetivos que se suelen perseguir son los siguientes:

- Recabar la participación general

- Desarrollar la creatividad e iniciativa del personal implicado, que suele ser, preferentemente, personal no cualificado.

- Mejorar el nivel de identificación del personal integrado en los círculos a los objetivos de la organización.

Paralelamente a la introducción de los círculos, que suele hacerse de forma progresiva, debe desarrollarse una amplia acción formativa y crearse un clima favorable, por lo cual, la organización que desee introducir este tipo de grupos debe tener un talante abierto a las innovaciones, tanto tecnológicas como sociológicas.

Pero lo que en Japón es algo arraigado, aceptado, asumido y de éxito, en Europa no está dando los mismos resultados. Si bien no se puede hablar de la existencia en Europa un rechazo a este tipo de innovaciones, si se puede afirmar que se están encontrando resultados contrarios. Algo similar ocurre en España donde primero se produjo una explosión de "marketing" en torno al tema propiciado por las empresas consultoras, y actualmente se van implantando, lenta pero progresivamente en bastantes empresas, con resultados también contradictorios pero básicamente positivos. En nuestra nación, los círculos de Calidad se han implantado en Standard Eléctrica, S.A., Citroen Hispania, Nachi Industrial, S.A., Ames, Talbot, etc. y Ford España (Alegre López, J.A., 1985).

Los círculos de calidad han estado de moda, ahora parece que ya son algo real, no una solución exótica procedente de Japón, pero el hecho es que desconocemos cual será su futuro porque hay obstáculos objetivos para que su implantación se extienda de forma masiva en las empresas que van, desde la desimplicación implícita por parte de sindicatos y trabajadores, hasta la reacción defensiva por parte de los equipos técnicos a aceptar las propuestas que los círculos de calidad hacen para solucionar los problemas. El hecho es que en Japón en 1979 había más de 100.000 círculos de calidad, cifra inusitada en Europa, tal vez porque no sólo nos encontrarnos con un estilo de dirección distinto, sino con dos culturas difícilmente comparables: la oriental y la occidental.

2.3. Grupos de funcionalidad limitada

En nuestra taxonomía, hemos querido integrar aquí a aquellas formas de trabajo en grupo que pueden darse en una organización, donde conservando gran parte de las cinco características diferenciadoras propuestas al inicio de este apartado, son relativamente estables en el tiempo, bien por estar limitada su duración a alcanzar un objetivo o por tener una extensión temporal planificada.

Es frecuente que en las organizaciones se planteen grupos de duración limitada de profesionales, técnicos o personal directivo, con el fin de que desde un trabajo auténticamente en grupo, se aborden problemas concretos, generalmente de compleja solución. Es difícil inventariar tales situaciones pero el hecho es que las organizaciones utilizan la productividad creativa del grupo para resolver problemas o tensiones coyunturales. Un ejemplo de grupos temporales puede ser la solución propuesta por Fauvet (Fauvet, J.C. 1977) para abordar las tensiones sociales en la empresa y donde los mandos se integran en grupos estables y con amplia autonomía, con el fin de abordar problemas de tipo preferentemente social. También pueden crearse grupos para resolver un problema de productividad, de ventas, de calidad, etc.

Quizás, la característica fundamental de esta alternativa respecto a los grupos semiautónomos y los círculos de calidad, radique en que mientras las dos primeras opciones están preferentemente dirigidos a personal no necesariamente cualificado, ésta, se centra en personal cualificado, técnicos de nivel medio o superior, y mandos o directivos.

2.4 Cuasi-grupos

Este término le hemos observado para referirnos a aquellas situaciones paragrupales donde de alguna forma no se dan los rasgos definidos. El término cuasigrupos procede de la antropología social (Mayer, A.C. 1980 y se ha utilizado profusamente para distinguir situaciones intermedias entre el grupo y la asociación

En nuestro caso, identificamos abundantes situaciones cuasigrupales en el seno de las organizaciones que suelen ser indebidamente clasificadas como grupales. En general, nos encontramos con cuasigrupos cuando estos están fuertemente vinculados a una línea jerárquica que canaliza su actividad, no hay objetivos ni incentivos grupales, no existe un reconocimiento formal del grupo y a lo sumo, se comparte un territorio, un horario y un jefe común. En estas circunstancias hablar de un grupo como unidad productiva sería muy fuerte, pero negar la existencia de algún tipo de vinculación grupal también, por eso hemos optado por el término: cuasigrupo. Se inscribirían en este capítulo, la mayoría de las situaciones productivas que se suelen producir en las organizaciones, a saber: una cadena de mecanizado, un colectivo de profesionales ,cualquier departamento jerarquizado, etc. Quizás se comprendería mejor su ámbito mediante una delimitación de los que no son cuasigrupos en una organización, p.e.: un grupo semiautónomo, un circulo de calidad y cualquier otra forma productiva o funcional con un arraigado sentido de autonomía dentro del marco de cualquier organización.

Los cuasigrupos pueden ser objeto de estudio, como veremos posteriormente, como grupos formales e informales, pero desde el punto de vista operativo suele tratarse más de una suma ordenada de individuos que una combinación grupal. En el cuasigrupo lo individual sigue siendo predominante frente a lo grupal y la jerarquía directiva del, mando interviene para conseguir la adecuación del hombre a la tarea en su sentido más taylorista (Taylor, F.W., 1923).

3. El grupo como unidad de estudio

Las organizaciones, en tanto que son sistemas sociales abiertos, pueden subdividirse en dos subsistemas o redes: la red formal y la red informal. Estas divisiones ya clásicas tanto en la psicología corno en la sociología del trabajo, constituyen el punto de partida obligado al realizar cualquier diagnóstico o estudio en una organización. La red formal, estructura formal u organización formal, es según Urwik, la división de todas las actividades que son necesarias para cualquier fin y la disposición de las mismas en grupos que se asignan a individuos (citado por Miller, D.C. y Form, H., 1969). En consecuencia, toda la dinámica que se desarrolle entorno a los fines, medios, grupos y hombres encargados de dirigirles, son lo que podríamos entender como red u organización formal.

Pero la red formal no agota toda la realidad de la organización; detrás de cada departamento, de cada jefe, de cada norma formal, de cada orden, hay subyacente, otra realidad distinta que puede responder a objetivos, grupos, líderes, interés, normas y reglas distintas y a veces confrontadas. Nos estamos refiriendo a la red u organización informal que según definición de Miller y Form constituye la red de relaciones personales y sociales que no se hallan definidas o prescritas por la organización formal. De manera que, de la misma manera que la organización formal tiene sus escalas de prestigio, sus modelos, sus patrones de conducta, su sistema de roles y su especifica distribución del poder, la red informal posee sus propios modelos, reglas, normas, flujo de poder, líderes y escalas de prestigio social. En pocas palabras, dos poderes distintos, con dos sistemas sociales imbricados en unos recursos humanos definidos, dentro de una misma organización.

¿Cuál es, entonces, la importancia del grupo en este entramado complejo? En estas circunstancias, el grupo tiene una importancia vital en la medida que ambas organizaciones, la informal y la formal, se estructuran y articulan en grupos que no tienen porqué ser coincidentes. El grupo es, en consecuencia, la unidad social en que se descomponen ambas organizaciones y por tanto, el concreto acceso al conocimiento de la organización formal e informal, pasa necesariamente por el estudio de los grupos formales e informales que constituyen ambos subsistemas, sus dinámicas, sus interrelaciones, sus conflictos, sus intereses, y todo lo referente a su vida en la organización.

Por tanto, el grupo como unidad de estudio para el conocimiento global de una organización, y de una importancia capital para los psicólogos del trabajo, con el fin de poder adquirir el conocimiento adecuado del grado de confrontación, tensión, armonía o conflictividad de los dos subsistemas. Y para llegar a dicho conocimiento, podrá recurrir a cuantas técnicas considere adecuadas para cada caso: entrevistas individuales, colectivas, reuniones de grupo, dinámicas de grupo, sociogramas, encuestas, observación participante, etc.

Una cuestión sí parece clara: para llegar a adquirir un adecuado conocimiento de una organización, el psicólogo deberá centrar su observación en la interacción social (lo grupal), no en el individuo.

Ahora bien, esta aproximación al comportamiento social de una organización no excluye el estudio de conductas individuales, siempre interesantes de por sí, que podrán ser comprendidas y tratadas mejor, si tenemos una objetiva dimensión global de la organización en los términos en que aquí se viene planteando, ya que este conocimiento de la organización es previo a cualquier acción o intervención psicológica o psicosocial, a saber: problemas de comunicación, conflictos entre departamentos, cambios sociales y tecnológicos, motivación en el trabajo, desajustes tarea-persona, liderazgo, etcétera.

4. El grupo como unidad de cambio y desarrollo

A lo largo de los apartados anteriores hemos pasado revista al grupo como unidad de trabajo y como unidad de estudio, hemos visto como el grupo puede ser una unidad de producción o una unidad de diagnóstico de un sistema aún más grande y complejo, la organización. Pues bien, en este apartado pasaremos una revista somera al grupo como unidad de cambio y de desarrollo en las organizaciones. Este aspecto, a veces más intuido que vivenciado, corresponde a una de las dimensiones más positivas y gratificantes de lo grupal en las organizaciones.

El tema del cambio organizacional ha sido objeto de numerosos estudios entre autores de lengua sajona (Alderfer, C. P., 1974) quienes a su vez han acuñado el término Desarrollo Organizacional para referirse a una estrategia de intervención total en las organizaciones con el fin de optimizar no sólo su vertiente tecnológica, sino también su vertiente social (Friediander y Broun, 1974). Pues bien, en la práctica totalidad de los autores existe una clara coincidencia, digamos casi unanimidad, si excluimos entre otros a Herzberg que apuesta por el individuo y el contenido de la tarea (Herzberg, F., 1974), en que el grupo es la unidad básica para vehiculizar sus estrategias de cambio y desarrollo organizacional.

Katz y Khn, 1981, a propósito del cambio organizacional hablan de tres estrategias: la información como método de cambio, el asesoramiento y terapias individuales y la influencia del grupo de compañeros. Pero estos autores conceden a este último método una importancia predominante en relación con los métodos anteriores y se refieren a su eficacia sobre la base de las tres vías de influencia que tiene el grupo sobre el individuo: a) la conducta de los miembros del grupo ejerce verdaderamente una influencia tremenda sobre el individuo; b) el hecho de cambiar a varias personas situadas en el mismo estatus en la organización sobre la posibilidad de continuar reforzando cambios conductuales; c) la posibilidad de descubrir una solución aceptable de cambios es mayor en los grupos no inhibidos por una figura autoritaria. En este sentido, Maier y Hoffman (1961) han demostrado que aumenta la producción de soluciones creativas para un problema cuando la orientación de un sujeto ante la autoridad es bajo; sin embargo, existen serias limitaciones en el cambio organizacional que puede ser logrado mediante disensión y decisión en grupo.

Hay un sinfín de autores e investigaciones sobre el lema, pero por su valor y su carácter de ruptura, hay que destacar los estudios de Kurt Lewin (1952) y sus colaboradores, que fueron los primeros en demostrar sistemáticamente la superioridad del método grupal sobre el método informativo usual para modificar la conducta individual.

Pero el grupo no sólo puede ser factor de cambio y desarrollo mediante la aplicación de técnicas grupales, es muy frecuente el hecho, casi cotidiano, en las organizaciones del desarrollo de planes de formación, no sólo de tipo técnico, sino social. Pues bien, la formación en unidades grupales es tal vez la estrategia pedagógica más eficaz para el desarrollo de las capacidades y aptitudes individuales, de manera que el grupo se constituye en una unidad de desarrollo individual y colectivo, resultando ser la forma más frecuentemente usada en las organizaciones en conexión con los planes de formación, independientemente de los fines que se planteen. Por ello los formadores saben que en muchas ocasiones en las empresas la única forma de acceder a la creación de grupos es a través de la formación, por ser esta actividad grupal la menos cuestionada, la más aceptada y la más eficaz para obtener un óptimo aprovechamiento de la inversión realizada.

Así pues, el grupo puede ser vehículo o agente de cambio en una organización, no sólo cuando se le sumerge dentro de una estrategia de cambio organizacional, en reuniones donde se persigue la modificación de la conducta no adaptativa, sino también cuando se imparte formación en grupo, hecho harto frecuente en las organizaciones, ya que generalmente en estos casos predomina las técnicas psicopedagógicas de corte grupal y altamente participativas, como por ejemplo: "role-playing", "T. group", estudios de casos, "brainstorming", psicodrama, philips 6/6, rotación de cometidos, "business-games", orientación no directiva, etc.

5. Conclusiones

Ha sido verdaderamente complicado el presentar de forma resumida y simplificada un capítulo tan importante para la Psicología del Trabajo como es la problemática grupal. Pero a lo largo de este texto hemos intentado dar una panorámica global de lo que se hace y de lo que se podría hacer a partir del grupo como unidad de trabajo, de estudio, de cambio y de formación. En nuestra opinión, corresponde a los profesionales de la psicología el reforzar la importancia del grupo como pieza clave para nuestro trabajo en las organizaciones, pero quizá merezca una atención especial el aspecto relativo al grupo como unidad productiva, ya que el resto ,de aplicaciones de las técnicas grupales están más aceptadas y asumidas en las organizaciones.

¿Por qué esta insistencia en la aplicación de las técnicas grupales en lo productivo? Hay varias razones, la primera, porque hay que tratar a todos los trabajadores como adultos de la especie "homo sapiens-sapiens" y procurar que sus capacidades tanto intelectuales como matrices se desarrollen en su trabajo al máximo, no sólo por un simple deseo de maduración vital del empleado, sino por una necesidad, incluso, de eficacia para el empleador. Y es que creemos que al menos el 50 por 100 de las tareas más mecánicas, repetitivas, monótonas y poco gratificantes podrían recuperar un mayor sentido para el operario si el trabajo se reestructurase en grupos, se enriqueciese, fuese más desafiante, tuviese menores controles técnicos y sociales, de manera que el trabajador viviese el trabajo con la responsabilidad del que sabe que es el responsable único de la calidad y la cantidad.

Sabemos que hay limitaciones tecnológicas, pero también conocemos donde no las hay y sólo un concepto desconfiado y conservador está impidiendo que en muchas empresas el trabajo se organice y estructure en grupos semiautónomos o análogos, siguiendo el principio de que la estructuración no tiene en ningún caso que suponer una pérdida de competitividad, sino al contrario. Esto sería dar al trabajador el trato de adulto en el trabajo: confiarte más riesgos, desburocratizar, desrutinizar al máximo, utilizar más su inteligencia, su creatividad, sus habilidades, todo esto, sin tópicos emancipadores, con realismo.

El trabajo en grupo en las tareas de menor categoría profesional no está explotado en las organizaciones, se trabaja en muchos casos con controles que controlan a su vez nuevos controles y todo ello con el fin de evitar el error humano, desarrollando las tareas y despojándolos de riesgo y contenido, confiando en la individualidad más que en el grupo. Esta es la revolución que tienen pendientes las organizaciones, es un sello cualitativo que tarde a temprano se dará: Si puedes poner un grupo a hacer una tarea o resolver un problema, piensa que te será más rentable que poner a esos mismos individuos a trabajar fraccionalmente.

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